Die Kunst, auch unangenehme Entscheidungen überzeugend zu kommunizieren
1. Erklären Sie zuerst das Warum
Ein häufiger Fehler besteht darin, sofort mit der Maßnahme einzusteigen. Beispiel: „Ab dem kommenden Quartal werden die Reisebudgets um 20 Prozent gekürzt.“ Oder: „Wir werden die Teamstruktur verändern.“
Sachlich sind solche Aussagen korrekt. Sie beantworten allerdings nicht die Frage, die Mitarbeiter zuerst beschäftigt: Warum ist diese Entscheidung notwendig? Menschen akzeptieren Veränderungen leichter, wenn sie deren Hintergrund nachvollziehen können. Deshalb sollte die Reihenfolge umgekehrt werden.
Tipp: Beginnen Sie bei schwierigen Entscheidungen immer mit dem Warum. Wer die Beweggründe versteht, muss die Entscheidung nicht automatisch gut finden. Er kann sie jedoch eher nachvollziehen und akzeptieren.
2. Zeigen Sie, welche Alternativen geprüft wurden
Viele Entscheidungen stoßen auf Ablehnung, weil Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, sie seien vorschnell oder ohne ausreichende Prüfung getroffen worden. Führungskräfte können diesem Eindruck entgegenwirken, indem sie ihren Entscheidungsprozess transparent machen.
Tipp: Machen Sie deutlich, dass Alternativen geprüft wurden. Menschen akzeptieren schwierige Entscheidungen eher, wenn sie erkennen, dass unterschiedliche Wege ernsthaft betrachtet wurden.
3. Benennen Sie die Nachteile offen
Viele Führungskräfte versuchen, unangenehme Entscheidungen möglichst positiv zu verpacken. Sie sprechen ausschließlich über Chancen und vermeiden alles, was Sorgen auslösen könnte. Das Problem dabei: Die Betroffenen erleben die Nachteile ohnehin. Wer sie ignoriert oder kleinredet, wirkt schnell unglaubwürdig.
Tipp: Sprechen Sie die Nachteile offen an. Verständnis für die Reaktionen der Mitarbeiter bedeutet nicht, die Entscheidung infrage zu stellen. Es stärkt Ihre Glaubwürdigkeit.
4. Geben Sie den Menschen einen Einflussbereich zurück
Viele Veränderungen lösen Widerstand aus, weil Mitarbeiter das Gefühl haben, die Kontrolle zu verlieren. Die Entscheidung selbst steht möglicherweise fest. Die Art der Umsetzung lässt sich jedoch oft gemeinsam gestalten. Wer Menschen dort beteiligt, wo Beteiligung sinnvoll möglich ist, erhöht die Akzeptanz erheblich.
Tipp: Unterscheiden Sie klar zwischen dem, was feststeht, und dem, was gemeinsam gestaltet werden kann. Geben Sie den Betroffenen dort Handlungsspielräume, wo es möglich ist.
Meine Anregung heute deshalb:
Viele Führungskräfte verschieben unangenehme Gespräche, weil sie zunächst auf alle Fragen eine Antwort haben möchten. Sie feilen an Formulierungen, sammeln weitere Informationen und hoffen, die Situation später besser erklären zu können. Das Problem dann: In dieser Zeit entsteht ein Informationsvakuum. Gerüchte machen die Runde, Mitarbeiter ziehen ihre eigenen Schlüsse und die Verunsicherung wächst. Wenn die wesentlichen Fakten feststehen, ist eine frühzeitige Kommunikation meist besser als eine perfekte. Mitarbeiter erwarten nicht, dass ihre Führungskraft jede Antwort bereits kennt. Sie erwarten Ehrlichkeit darüber, was feststeht und was noch offen ist.
Ihr Ansprechpartner:
Reinhard Müller-Hinneburg
